6 dicas para um feedback produzir efeito real

Publicado por Paulo Bischof no dia gestão

Conversa de Feedbackj

Sempre que eu inicio alguma conversa sobre feedback, gosto de citar um exemplo que aconteceu durante a minha experiência profissional. Trabalhei numa empresa que tinha feedback como um processo formal de gestão, porém nem todos no time receberam treinamento ou foram apresentados a ele. Certa vez, numa dessas reuniões de feedback formal, recebi uma cópia do código de conduta da empresa com um “feedback” por escrito dizendo que eu era teimoso. Sim, curto e grosso, com essa palavra. Hoje, quando me lembro daquela situação, só consigo ver pelo lado cômico, mas o assunto é sério.

Naquela ocasião, por imaturidade minha e da pessoa que me liderava, eu simplesmente aceitei o julgamento trajado de feedback. Tenho certeza que se isso ocorresse atualmente eu não assumiria essa postura passiva; pediria exemplos que deixassem claro em quais situações e qual comportamento eu pratiquei que fugiram ao aceitável pela empresa.

Acredito que a maioria das pessoas nunca ouviram falar sobre a prática de feedback até o ingresso ao mercado de trabalho. Não é algo que aprendemos em casa e dificilmente ouvimos falar durante a nossa formação escolar.

Para que situações como essa não ocorram com você, leia atentamente o conjunto de boas práticas e torne seu feedback mais efetivo.

Para o feedback ser efetivo

Seja oportuno:

Feedback nunca pode ser uma surpresa para quem recebe. A coisa mais sem sentido é receber um feedback relacionado a algo que aconteceu há muito tempo. Quando o feedback é dado num período de tempo próximo, ele tem melhor relação de aceitação e a pessoa vai lembrar da situação com mais facilidade. Eu, particularmente, acredito que o período máximo entre a situação e o feedback é de uma semana.

Seja específico:

No momento de um feedback não fique dando voltas para construir um cenário, nem crie analogias excessivas ou enredos de histórias com situações hipotéticas. Seja uma pessoa objetiva e construa uma relação clara sobre o que aconteceu, qual impacto aquilo teve e qual era o comportamento esperado. Vá direto ao ponto e deixe claro exatamente o que precisa ser melhorado.

Mantenha a frequência:

Feedback tem total relação com o desenvolvimento de pessoas, ou seja, precisa ser dado com certa frequência. Pessoas não nascem prontas e nem mesmo chegam ao alto desempenho sem esforço. Como líder, entendo que dar feedback constantemente acelera o processo de desenvolvimento individual das pessoas que lidero. Auxilia na busca pelo autoconhecimento e mantém um fluxo de melhoria contínua. Então, quando algo precisa ser dito, não hesite e dê um feedback.

Não critique pessoas publicamente:

Reconhecimentos em público são apreciados, porém críticas nem pensar. Já presenciei muita falta de tato de líderes com quem trabalhei. Da mesma forma que um reconhecimento feito diante do time é algo muito digno, e tem um fator motivacional único, quando é aceito pela pessoa que o recebe e o time enxerga justiça nesse reconhecimento, um feedback dado publicamente se torna algo trajado de crítica e o efeito é inverso, ele destrói a motivação intrínseca das pessoas. Quando um feedback precisa ser dado, faça isso de modo privado. Respeite a particularidade e a confiança de cada pessoa. Dar feedback exige uma dose de autocontrole e inteligência emocional.

Não generalize, deixe claro que é seu ponto de vista:

É incrível como gostamos de generalizar as coisas e colocar tudo no mesmo barco. Apesar de comum, sempre que você apresentar uma situação, lembre-se que se trata apenas do seu ponto de vista sobre o ocorrido. Muito cuidado para não passar uma percepção de injustiça para quem recebe o feedback. Utilize expressões como “pelo meu ponto de vista”, “eu observei um comportamento” ou “eu percebi que você”. Dessa forma você elimina a generalização e não rotula as pessoas com algum julgamento moral.

Limite o foco, uma sessão de feedback não deve discutir mais de um ponto:

Naturalmente, uma sessão de feedback deve se basear num único foco, objetivo e situação. Somos todos seres humanos e, em determinados momentos, largamos a inteligência emocional dando lugar aos nossos instintos de sobrevivência. Limitando o foco de uma sessão de feedback, você evita que a pessoa se sinta atacada, vulnerável e acabe entrando num modo de defesa. Não deixe a sessão virar um “toma lá, dá cá” porque esse não é o objetivo.

Por onde começar?

Como quase tudo na formação de hábito exige um guia, para feedback não seria diferente. Eu recomendo muito a utilização do framework SCI, modelo desenvolvido pelo The Center for Creative Leadership, é muito simples e baseado em três pilares: Situação, Comportamento e Impacto.

Situação:

Quando for dar um feedback, o primeiro passo é trazer a pessoa até a situação. Deixe claro onde e quando ocorreu, colocando a pessoa dentro do contexto.

Por exemplo:

“Ontem, durante a manhã, você fez uma apresentação para a nossa área sobre os resultados do último mês…”

Comportamento:

O segundo passo é descrever os comportamentos específicos que deseja abordar. Esse momento é o mais desafiador na minha opinião, porque você não pode fazer julgamentos e deve apresentar apenas os comportamentos que você observou diretamente.

Feedback não pode ser terceirizado. Não dê feedback sobre algo que você não observou e não confie em boatos, pois isso pode conter os julgamentos subjetivos de outros. Você não deve fazer suposições ou julgamentos subjetivos sobre esses comportamentos. Isso pode estar errado, e isso irá prejudicar todo o feedback e comprometer seu relacionamento com a pessoa que recebê-lo.

Por exemplo:

“Ontem, durante a manhã, você fez uma apresentação para a nossa área sobre os resultados do último mês, porém os dados de despesas não eram os mesmos que constavam no relatório que lhe passei…”

Impacto:

O último passo para finalizar o feedback é trazer o impacto gerado pelo comportamento. Neste momento não esqueça de deixar claro que é a sua observação de impacto, então não seja alguém agressivo ou injusto.

Por exemplo:

“Ontem, durante a manhã, você fez uma apresentação para a nossa área sobre os resultados do último mês, porém os dados de despesas não eram os mesmos que constavam no relatório que lhe passei. Eu me senti confuso com esses dados, e tenho receio que a nossa imagem seja afetada ou gere dúvidas sobre nós, pois nossos diretores estavam assistindo.” Vamos praticar?

O principal ponto de um feedback é evidenciar e deixar claro um comportamento que precisa ser revisto, mas o modo para tornar claro não pode de modo algum conter julgamentos. Tenha como premissa o respeito e a construção de um bom relacionamento.

Dica: Se você é líder de pessoas, não esqueça que um papel primordial do seu trabalho é promover o alinhamento de expectativas com as pessoas lideradas. Quando as coisas estão alinhadas não existe dor e sofrimento em conduzir uma sessão de feedback. Feedback não é uma prática somente de líder e pessoa liderada, faz parte da formação de times de alto desempenho, é recomendado para pessoas independente de posição ou hierarquia, encorajo você a praticar no seu time, com as pessoas com quem você trabalha.

Não tenha apego ao framework (ele é um guia) e nem mesmo faça desse momento algo robotizado: o SCI sempre deve ser usado como base para um bom feedback. Se você estiver com dificuldade para dar um feedback por causa do método, não fique preso nele; se algo precisa ser dito, fale!

Paulo Bischof

Paulo Bischof

Tech Leader

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