RD no Agile Brazil 2014

Publicado por Guilherme Matsumoto no dia agile

Estivemos na última edição do Agile Brazil - a mais conceituada conferência sobre agilidade do Brasil - que ocorreu em Florianópolis, dos dias 5 a 7 de novembro. Durante os três dias de evento, pudemos ter insights e entender nossa maturidade e a de de outras empresas sobre o desenvolvimento ágil. Também colaboramos com dois de nossos cases: um sobre design centrado no usuário, Integrando UX à Metodologia Ágil na startup Resultados Digitais, apresentado por nossas designers Lívia Amorim e Simone Beltrame; e outro com Bruno Ghisi e Diego Pereira - nosso CTO e PO, consecutivamente - falando sobre a implementação do ágil na camada estratégica e os desafios enfrentados para operacionalização do Lean como um todo, conceitos apresentados na palestra Case RD Station: Escalando Agile e Lean na gestão completa de Produto.

Algumas palestras assistidas por nossa equipe

Como tomar decisões em equipe

Matheus Haddad apresentou o quadro de apoio para decisões em equipe e os principais pontos foram:

  • Deixar claro porque determinada decisão é importante ou relevante.
  • Alinhar o conhecimento, fatos e dados que cada participante tem sobre a decisão.
  • Tornar visual e explícito os princípios e valores da empresa.
  • Listar restrições e/ou regras para a tomada da decisão.
  • Listar os resultados esperados (exemplo: se esta decisão deve melhorar a qualidade de vida do nosso time).
  • Ter um facilitador neutro que não participa e influencia na decisão.
  • Listar opções possíveis e eliminar opções inválidas de acordo com as restrições e valores (por exemplo: se ferir os valores da empresa a opção deve ser invalidada).
  • Escolher a metodologia de tomada de decisão adequada de acordo com a severidade da decisão.
  • Colher feedback de todos sobre a decisão tomada e refazer o processo caso a maioria esteja descontente com ela. Isto porque a execução da decisão pode ser comprometida se os executores não estiverem engajados.

OKR e Agile: Um caso de estudo de implantação

Reinaldo Bazzeo Camargo mostrou como está sendo a implatanção do sistema de OKR (Objetivos e Resultados Chave), uma técnica criada pela Intel para guiar e monitorar os objetivos da empresa, área, time e pessoal. Esta técnica é interessante porque dá a liberdade de cada indivíduo usar a sua criatividade para ajudar a empresa a chegar em um objetivo.

O OKR funciona no seguinte formato:

  • A cada período a empresa define um objetivo/meta (por exemplo: aumentar a receita recorrente em 30% no trimestre).
  • Cada área da empresa ou equipe decide em conjunto o que fazer para atingir este objetivo (exemplo: lançar determinada funcionalidade para aumentar em 50% o número de contas no plano PRO).
  • A partir daí, cada indivíduo define as suas próprias metas para contribuir com o objetivo da equipe e, consecutivamente, da empresa (exemplo: melhorar a usabilidade de determinada funcionalidade para para aumentar o engajamento dos usuários em 10%).
  • Para cada um dos objetivos são criados indicadores de sucesso (exemplo: colocar um drag & drop e um auto-complete na funcionalidade para aumentar o engajamento em 10%).
  • Tudo isso é alinhado e acessível a todos na empresa: das metas da empresa até às individuais.
  • No decorrer do período será realizado o acompanhamento dessas metas, dando-se um valor de 0 a 1 para cada indicador. O objetivo recebe a nota da média ponderada dos seus indicadores (exemplo: se fez o drag & drop, não fez o auto-complete e aumentou o engajamento em 6%, teremos 1 + 0 + 0.6 => 1.6 / 3 = 0.53 para o objetivo). Os objetivos com nota maior ou igual a 0.7 passam nos testes e, os que atingirem 1, são considerados excelentes.

No pain, no change: Gestão visual facilitando a melhoria contínua

Ester Lima de Campos falou sobre mudanças organizacionais. Ela explicou que mudanças são difíceis e que as pessoas não mudam somente porque alguém quer: elas precisam entender o objetivo de cada mudança e no que esta influencia em suas rotinas de trabalho.

Para aumentar as chances de sucesso em uma mudança organizacional - ou até mesmo da sua própria equipe - é necessário analisar o ambiente atual, tentar identificar quais são os gatilhos que estimulam as pessoas a executarem uma determinada rotina e quais recompensas estas ganham ao executar a rotina com sucesso. Depois dessa análise, os problemas que a rotina atual causam são levantados e anotados a fim de entender como implementar uma mudança sutil e gradual.

Ester explica que somente com o tempo e com muito esforço essa nova dinâmica poderá ser aceita e se tornar uma rotina de fato. O segredo é ir atacando um pequeno problema de cada vez (e/ou uma pessoa por vez) e ir angariando aliados que apoiam as mudanças.

Desenvolvendo liberdade no local de trabalho

Cecilia Fernandes e Raphael Molesim apresentaram pré-suposições que gestores costumam ter e contra-argumentos para negar ou provar estas hipóteses, tais como:

  • Um funcionário que não consegue se auto-gerenciar é caro demais pra empresa, pois esta terá que contratar um gerente - que custa caro - para essa função.
  • Nem todos sabem/gostam da liberdade de definir a própria rotina - no caso dos palestrantes, estagiários e pessoas sem muita experiência lidavam bem com a liberdade, porém pessoas mais experientes tinham mais dificuldade.
  • A responsabilidade deve ser compartilhada. Se algo der errado a própria pessoa ou a equipe deve assumir a liderança e encarar/resolver o problema.
  • Facilitadores e coaches são muito bem vindos e ajudam na transição do profissional ou no treinamento pessoal.
  • Gerenciamento é uma tarefa muito importante para ser realizada por uma pessoa só - Management 3.0.

Samba, futebol, política e gambiarra: o que o Brasil me ensinou sobre fazer software

Alexandre Freire quebrou a premissa de que brasileiro é preguiçoso – preguiçoso tem no mundo todo – e que somos um povo que possui muita garra, não desiste nunca, que temos a diversidade a nosso favor, muita alegria para enfrentar os problemas, etc. Alexandre explicou sobre o processo natural de maturidade e responsabilidade que todos os seres humanos passam diante de um problema:

  • Negação (ninguém viu, não aconteceu);
  • Procurar um culpado (foi ele!);
  • Justificar (caiu porque estava no lugar errado);
  • Sentir-se envergonhado (isso aconteceu porque não fui bom o bastante);
  • Obrigação (vou resolver isso pois sou obrigado, é a minha obrigação);
  • Responsabilização (o problema existe, e eu vou resolver!).

Tudo esse processo acontece internamente e é natural. Somos mais felizes quando, nesse caso, aceitamos a nossa natureza e agimos de acordo com ela e não contra ela.

Mental models in high performing agile teams

Amit Uttam explicou que cada pessoa tem um modelo mental e nenhum é melhor que outro. É interessante entender essa premissa e, como indivíduo, eventualmente avançar: adaptar-se para alcançar um time convergente, trabalhar e tirar proveito da diversidade.

Gestão de produtos de software: muito além do product ownership

Em sua palestra, Joaquim Torres deu várias dicas de gestão de produto e explicou a diferença de empresas que possuem apenas um produto e outras com portifólio. Ele citou seis habilidades que um gestor de produto precisa ter:

  • Empatia: para com clientes, time de engenharia, etc.
  • Se comunicar: para tratar com executivos, clientes, dar palestras, explicar situações técnicas.
  • Gerir tempo: entender a diferença de “importante vs. urgente”.
  • Conhecimento em tecnologias.
  • Business skills.
  • Inteligência.

Conclusão

O evento foi muito interessante e tivemos uma série de insights ao participar. Sem dúvida, as trilhas que mais chamaram atenção foram as que mostraram casos de sucesso e fracasso no dia-a-dia de cada equipe. Percebemos que diversas empresas estão passando pelo processo de implementação e maturação do ágil e que temos muito a contribuir e aprender com as experiências compartilhadas pela comunidade.

Guilherme Matsumoto

Guilherme Matsumoto

Refactor Ninja

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